Η ΙΑΠΩΝΙΑ είναι η χώρα, που μαζί με μερικές άλλες, μπορεί να θεωρηθεί σαν η Μέκκα της καινοτομίας, της δημιουργικότητας, της εφευρετικότητας, του επιχειρείν. Η δική μας χώρα, είναι η χώρα που έχει γεννήσει μεγάλους επιχειρηματίες, μεγάλους επιστήμονες, και άλλους που διέπρεψαν σε πολλούς τομείς: στις επιχειρήσεις, στην επιστήμη, στην τεχνολογία, στην φιλοσοφία.
Αλλά είναι και η χώρα που με τον ένα ή τον άλλον τρόπο, ιστορικά, έκανε τόση κατάχρηση στην άδικη «προσφορά κώνειου» σ’ όλους εκείνους των οποίων το κεφάλι υψώνονταν περισσότερο του δέοντος από ένα επίσης ιστορικά καθιερωμένο κυρίαρχο εξουσιαστικό καθεστώς μετριοκρατίας και αναξιοκρατίας, ώστε το ξετίναγμα του ελληνικού «επιχειρείν» προς τα μπρος, η ανάδυση του «ελληνικού δαιμονίου» να συντελείται πολλές φορές σε ξένα χώματα.
Διαθέτουμε ως χώρα πολύ καλούς σπόρους, τα χωράφια μας έχουν καλό χώμα, όμως, οι επιλεγείσες καλλιέργειες, συχνά είναι στραμμένες προς την κατεύθυνση εξυπηρέτησης των αναγκών της παραπάνω ιστορικά κατεστημένης μετριοκρατίας και αναξιοκρατίας (βλέπε σχετικά Βασίλης Χασιώτης: Πολιτική Παρέμβαση και Μετριοκρατία, ο Γόρδιος Δεσμός των Διοικήσεων των Δημοσίων Επιχειρήσεων (Η ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ, 77/1/95).
Μήπως όμως υπερβάλουμε με όλα τα παραπάνω; Πολλοί θα σας πούνε ποια ήταν η Ελλάδα πριν 50 χρόνια και ποια είναι σήμερα, και θα σας καλέσουν να συγκρίνετε την Ελλάδα με τον εαυτό της. Έχει καμία σημασία τούτη η ανάλυση; Έχει. Πολύ μικρή όμως.
Διότι πιο ασφαλή και πιο ουσιαστικά συμπεράσματα θα βγουν όταν συγκρίνουμε την πρόοδο, την ανάπτυξη που έγινε στις αναπτυγμένες χώρες που αποτελούν στόχους, και μ’ αυτές να κάνουμε τις συγκρίσεις.
Δεν θα το επιχειρήσω αυτό εδώ. Αρκεί μονάχα να υπενθυμίσω, ότι μάλλον βαρεθήκαμε ν’ ακούμε πόσο μακριά ή κοντά είμαστε από τον πάτο σε σχέση με τους άλλους εν (ή περί τω) πάτω-εταίρους μας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, αλλά, τούτη η χώρα δικαιούται να ελπίζει σε πιο αξιοπρεπείς κατατάξεις στον βαθμολογικό πίνακα.
Και έως ότου έρθει τούτη η επιθυμητή ώρα, όπου θα μετρούμε πόσο πάνω είμαστε από τους κοινοτικούς μέσους όρους και όχι πόσο κάτω, δικαιούμαστε να «μουρμουράμε», δικαιούμαστε να απαιτούμε.
Και μετά την παραπάνω εισαγωγή, έρχομαι στην είδηση. Σε δικτυακό τόπο πριν κάμποσες μέρες διάβασα ότι «H κυβέρνηση της Ιαπωνίας ξεκίνησε ένα πιλοτικό πρόγραμμα τηλεεργασίας με στόχο το 2010 το 20% του εργατικού δυναμικού της χώρας να δουλεύει εκτός γραφείου.
Σήμερα, περίπου τέσσερα εκατομμύρια Ιάπωνες -το 6% του εργατικού δυναμικού- τηλεεργάζονται χρησιμοποιώντας ως βασικό εργαλείο το Διαδίκτυο, δήλωσε στο Γαλλικό Πρακτορείο Ειδήσεων ο Τακέτο Ντεγκούτσι, αξιωματούχος του υπουργείου Εσωτερικών και Τηλεπικοινωνιών.
Στο πλαίσιο του πιλοτικού προγράμματος, έξι εργαζόμενοι του υπουργείου θα πρέπει από τον Ιανουάριο να εργάζονται τουλάχιστον μία ημέρα την εβδομάδα εκτός γραφείου, είτε από σπίτι, είτε από πανεπιστήμια, είτε από βιβλιοθήκες, χρησιμοποιώντας ευρυζωνικές συνδέσεις Διαδικτύου.
Αφού ακούσει τις εμπειρίες του, το υπουργείο θα επεκτείνει το πρόγραμμα με στόχο να έχει 20% των 2.500 εργαζομένων του να τηλεεργάζονται μέχρι το 2006… Η τηλεεργασία, εκτιμούν οι ιαπωνικές αρχές, θα επιτρέψει στους εργαζόμενους να περνούν περισσότερο χρόνο με την οικογένειά τους, και θα μειώσει την κυκλοφοριακή συμφόρηση στους δρόμους, με ανάλογη μείωση της ατμοσφαιρικής ρύπανσης…».
Η τηλεεργασία βέβαια, δεν είναι κάτι το νέο, ούτε όμως και κάτι το παλαιό. Είναι «παιδί» των ραγδαίων δυνατοτήτων που προσφέρουν οι νέες τεχνολογίες. Όμως, μια δυνατότητα δεν αρκεί να υπάρχει.
Όσοι έχουν στη πράξη ασχοληθεί με ζητήματα επιχειρησιακού σχεδιασμού, όπως π.χ. ο στρατηγικός σχεδιασμός, γνωρίζουν ότι αν υπάρχει ένας βαθμός δυσκολίας να καταρτίσει κανείς τα περιβόητα ισοζύγια δυνατοτήτων / αδυναμιών του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού και των κινδύνων / ευκαιριών του αντίστοιχου εξωτερικού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται ο υπόψη οργανισμός και με το οποίο αλληλοεπηρεάζεται, υπάρχει ακόμα περισσότερη δυσκολία να καταρτίσουν και πολύ περισσότερο να εφαρμόσουν εκείνες τις πρακτικές πολιτικές που θα διαχειριστούν το παραπάνω ισοζύγιο κατά τον αποτελεσματικότερο τρόπο.
Το να επεκταθούμε σ’ όλο το δυνατό φάσμα ενδιαφέροντος της «τηλεεργασίας», είναι φανερό ότι είναι αδύνατο στα πλαίσια τούτου του άρθρου.
Όμως, μπορούμε να κάνουμε μια ενδιαφέρουσα κατά την άποψή μας εστίαση στο τομέα της δημόσιας διοίκησης και των δημοσίου ενδιαφέροντος επιχειρήσεων. Ίσως διότι αυτός ο τομέας είναι που χρειάζεται περισσότερες δόσεις προσπάθειας για να ανοίξει την αγκαλιά του στα κριτήρια του μάνατζμεντ, και ιδίως των θεμελιωδών του απαιτήσεων που έχουν να κάνουν με τον ανθρώπινο παράγοντα.
Επιπλέον, η βελτίωση της κρατικής και δημόσιας γενικότερα διοίκησης, αποτελεί το προαπαιτούμενο για την περαιτέρω αποδέσμευση των υπό καθεστώς περιορισμού τελούντων δυνατοτήτων και ευκαιριών που ο ιδιωτικός τομέας θα μπορούσε να αξιοποιήσει.
Υπό την έννοια αυτή λοιπόν, το άρθρο τούτο αποτελεί μια πρόσκληση προς το δημόσιο, να εξετάσει τις πράγματι πολλές ευκαιρίες που προσφέρει αυτή η ενδιαφέρουσα πρωτοβουλία της ιαπωνικής κυβέρνησης.
Σε ορισμένες περιπτώσεις, όπως και η προκειμένη, το δημόσιο μπορεί πράγματι να συν-πρωτοστατήσει (μαζί με άλλες μεγάλες -κατά κανόνα, αλλά όχι υποχρεωτικά- και καλώς οργανωμένες επιχειρήσεις) στην εισαγωγή νέων μεθόδων οργάνωσης.
Αυτές οι καινοτομίες μπορούν να εγκαθιδρυθούν με σχετικά μικρό κόστος, εφόσον προηγούμενα ελεγχθούν σε πιλοτική μορφή. Προσωπικά εκτιμώ ότι η εισαγωγή της τηλεεργασίας, εφόσον σχεδιασθεί καλά, θα μπορέσει να οδηγήσει σε άμεσες περικοπές δαπανών του δημοσίου (π.χ. γραφεία με όλους τους εξοπλισμούς, γραφική και χαρτική ύλη, απελευθέρωση κτιριακών χώρων που μπορεί να μεταφράζονται σε μειώσεις καταβαλλομένων ενοικίων κ.λπ.), σε ποιοτικά βελτιωμένη αύξηση της παραγωγικότητας και αποδοτικότητας της εργασίας, πέραν των εμμέσων οικονομικών ωφελειών που αδρά έχουν ήδη περιγραφεί στο παραπάνω δημοσίευμα.
Ποιες κατηγορίες εργαζομένων μπορούν να ενταχθούν στο σύστημα τηλεεργασίας; Αρκετές, αν όχι πολλές. Δεν θα τις καταγράψω εδώ, αλλά, αντ’ αυτού θα κάνω μια αναφορά σε μια προσωπική μου εμπειρία που έχει σχέση με το θέμα.
Εν έτει 1986 στην τράπεζα που εργαζόμουν -και εξακολουθώ να εργάζομαι-, ο τότε διευθυντής της Διεύθυνσης Οικονομικών Μελετών, μου είχε πει: «Δεν μπορώ να καταλάβω γιατί θα πρέπει όλα τα άτομα που έχω εδώ και που δουλειά τους είναι να κάνουν μελέτες, αυτή τη δουλειά να μην την κάνουν σπίτι τους, και όταν την τελειώνουν να μου την φέρνουν αναθέτοντάς τους την ίδια στιγμή την επόμενη εργασία τους, και κάποιες μέρες το μήνα, φυσικά, να συναντιόμαστε όλοι εδώ σ’ ένα χώρο, και γιατί είναι απαραίτητο να κρατάμε την αίσθηση της ομάδας, αλλά και να κάνουμε τους απαραίτητους σχεδιασμούς μας».
Σημειώστε, ότι το 1986, δεν υπήρχε ούτε internet, ενώ οι τότε τεχνολογικές δυνατότητες και ιδίως της πληροφορικής, όσο προωθημένες φάνταζαν -και ήταν- σε σχέση με τις προηγούμενες δεκαετίες, άλλο τόσο «παλαιωμένες» φαντάζουν -και είναι- σε σχέση με τις σημερινές.
Η διεθνής εμπειρία μπορεί πράγματι, να βοηθήσει σημαντικά στην υιοθέτηση και εισαγωγή τούτου του μέτρου. Υπάρχει τέτοια εμπειρία; Υπάρχει, και μάλιστα, έχω την αίσθηση ότι είναι σημαντική (αναφερόμαστε πάντα στην εισαγωγή της τηλεεργασίας στον δημόσιο τομέα).
Υπάρχει διεθνώς πληθώρα εξειδικευμένων οργανώσεων που μελετούν και παρουσιάζουν τις πρακτικές πτυχές της τηλεεργασίας.
Επίσης, υπάρχουν ήδη δημοσιευμένες πολιτικές της τηλεεργασίας στη δημόσια διοίκηση (σε επίπεδο υπουργείων και όχι μόνο) σε αρκετές χώρες, και πάντως σ’ εκείνες που θεωρούνται πρωτοπόρες σε ζητήματα τεχνολογίας και καινοτομίας.
Αν και δεν είναι του παρόντος ν’ αναφερθώ αναλυτικά σ’ αυτές, μπορώ για μια πρώτη «επαφή» του ενδιαφερόμενου αναγνώστη και προκειμένου να εισαχθεί στη φιλοσοφία του μέτρου στο επίπεδο της εφαρμοσμένης πολιτικής, να τον παραπέμψω όλως ενδεικτικά στην ιστοσελίδα της Πολιτείας της Καλιφόρνια και ειδικότερα στο (πολιτειακό) υπουργείο (department) προσωπικού (κάτι σαν το δικό μας υπουργείο δημόσιας διοίκησης), στο δικτυακό τόπο του Treasury Board of Canada Secretariat, στον on-line τόμο με τον τίτλο Telework and the New Workplace of the 21st century, του Υπουργείου Εργασίας των ΗΠΑ, όπου παρουσιάζονται η εφαρμοζόμενη απ’ αυτά πολιτικές τηλεεργασίας, ενώ στην ιστοσελίδα του International Telework Association and Council, γίνεται παραπομπή σε εκατοντάδες επί του θέματος ειδικότερες αναφορές για πλήθος χωρών.
Ό,τι χρειάζεται εδώ στη χώρα μας είναι να ξεφύγουμε από τις διοικητικές δυσκαμψίες, που μπορεί να οδηγήσουν -και συχνότατα οδηγούν- σε κωμικοτραγικά φαινόμενα διοικητικής παραλυσίας και μνημειώδους αναποτελεσματικότητας, που σε σημαντικό βαθμό οφείλεται, πέραν των όσων στην εισαγωγή είπαμε για τη μετριοκρατία και αναξιοκρατία, και σ’ ένα νομοθετικό πλαίσιο άσκησης της δημόσιας διοίκησης που αν καλοπροσεχτεί, δεν αποτελεί παρά ένα ιστορικό κατάλοιπο του παρελθόντος μιας στρατοκρατικής αντίληψης που επεκράτησε στην εν γένει οργάνωση και διοίκηση του κράτους (βλέπε επ’ αυτού: Βασίλης Χασιώτης: Αποχαιρετισμός στα Όπλα, από τη Στρατοκεντρική στη Στοχοκεντρική Οργάνωση), ενώ οι πρόσφατες πρωτοβουλίες για την αναβάθμιση της οργάνωσης και του τρόπου λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης, μένει να δούμε αν θα ξεφύγουν από την επίσης ιστορική διαπίστωση ότι δεν πάσχουμε από φιλόδοξους στόχους, μα από φιλόδοξα -και βεβαίως ικανά για τον σκοπό αυτό- στελέχη ώστε να υπηρετήσουν και σηκώσουν το βάρος των απαιτήσεων τέτοιων στόχων.
Ποτέ άλλοτε στην ανθρώπινη ιστορία η πληροφορία και η γνώση δεν ετίθετο στη διάθεση του απλού ανθρώπου με τόσο γαλαντόμο τρόπο.
Η αληθινή πρόκληση σήμερα δεν είναι να βρούμε τι είναι απαραίτητο, τι και πώς λειτουργεί και τι και γιατί δεν λειτουργεί, μα αν θ’ απλώσουμε το χέρι να πάρουμε τα δώρα που έχουν εναποτεθεί στην εξώπορτά μας. Είναι παράλογο να μην δεχόμαστε μια τέτοια προσφορά; Φαινομενικά είναι.
Όμως, η πρόοδος και η ανάπτυξη είναι διαφοροποιημένη κατά άτομο, κατά οργανισμό και κατά χώρα, διότι είναι διαφοροποιημένα και τα αντίστοιχα αντανακλαστικά και συμφέροντα των αρμοδίων σχεδιαστών των πολιτικών και στρατηγικών αυτής της προσπάθειας ανάπτυξης, και βεβαίως οι αντίστοιχες ικανότητες και δεξιότητες.
Μοιραία λοιπόν θα ξανακαταλήξουμε στο ίδιο ερώτημα: «ποιες δεξαμενές ικανοτήτων και δεξιοτήτων έχουν το πάνω χέρι στο σχεδιασμό, τον προγραμματισμό και την εφαρμογή; Οι άδειες; Οι μισοάδειες; Οι γεμάτες;» Όσο θα αποφεύγουμε τον τύπο των ήλων, μοιραία θα ξανασυζητούμε και θα ξανασυζητούμε για τα παλιά ξινά σταφύλια. Όσο οι μετριότητες και η αναξιοκρατία θα έχουν το πάνω χέρι, όσο η πανίσχυρη συμμαχία τους θα ζει και θα βασιλεύει, τούτα τα ξινά σταφύλια θ’ αποτελούν το μόνιμο έδεσμα του τραπεζιού.
Σ’ αυτό το άρθρο μιλάμε για τον στενότερο και ευρύτερο δημόσιο τομέα (για την περίπτωση που το έχουμε ξεχάσει). Και μιας και η «επανίδρυση του κράτους» αποτελεί τη σημαία της σημερινής κυβέρνησης, ο βαθμός στήριξης και η αποτελεσματικότητα της στήριξης αυτής από πλευράς της προς τις κατάλληλες «δεξαμενές» (ανωτέρω) υποστήριξης τέτοιων φιλόδοξων στόχων, θ’ αποτελέσει ένα κρίσιμο παράγοντα για την ευόδωσή του…
ΒΑΣΙΛΗΣ ΧΑΣΙΩΤΗΣ
Η ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ
Πέμπτη, 20 Ιανουαρίου 2005